Sempre più le aziende si appoggiano (o sperano di appoggiarsi) alle innovazioni tecnologiche per guidare la trasformazione del business – e chi può biasimarle? I progressi nell’intelligenza artificiale, nei dati e nell’analisi o nella tecnologia digitale offrono alle aziende apparentemente innumerevoli opportunità per risparmiare di più, sprecare di meno e muoversi più velocemente. Non vi è dubbio che questi progressi possano guidare il cambiamento nel business, ma il cambiamento guidato dalla tecnologia non può che andare lontano. Il cambiamento significativo richiede ai dirigenti di dimostrare le caratteristiche di leadership trasformativa come un imperativo per il cambiamento aziendale.
Gran parte della capacità di un’organizzazione di eseguire una vera trasformazione aziendale è contestuale. L’industria, i prodotti e i clienti alla fine daranno forma e perfezioneranno una strategia di trasformazione. Di seguito, tuttavia, abbiamo delineato le caratteristiche di leadership trasformativa agnostiche rispetto al tipo o alla posizione dell’azienda che possono aiutare un team esecutivo ad allinearsi e impegnarsi nella strategia e nei cambiamenti aziendali necessari che emergono dal cambiamento.

Obiettivi condivisi, informazioni e processo decisionale
Una solida tabella di marcia, budget e piano di risorse saranno tutti inutili senza un team di leadership che capisca l’obiettivo finale e ciò che serve per arrivarci. Il termine allineamento viene spesso utilizzato per comunicare la comprensione reciproca: in caso di trasformazione aziendale, non vi è alcuna possibilità di consentire all’allineamento di essere tutt’altro che comprensione completa e omnidirezionale da parte di tutti gli stakeholder. I progetti di trasformazione spesso sprecano denaro e tempo e non perché il piano non sia adatto ma perché le parti interessate non hanno una visione condivisa della visione.
Per combattere il potenziale disallineamento, fai una discussione macro e generale su dove la tua azienda è diretta presto e spesso. Il percorso verso il buy-in varierà a seconda delle parti interessate, quindi tenendo conto di ciò e guidando discussioni focalizzate sugli obiettivi e sugli impatti per ciascun individuo, i suoi team e le aree funzionali attirerà una consapevolezza e una comprensione più complete. Una volta che si sono svolte discussioni individuali, riunire tutte le parti interessate per discutere di dove vi sono sovrapposizioni e impatto a livello interfunzionale e in cui il processo decisionale è condiviso, può essere estremamente prezioso.
Una volta stabilito l’allineamento, la leadership deve focalizzarsi sul laser per mantenere un allineamento continuo di fronte alle mutevoli condizioni. Inevitabilmente, le assunzioni si sposteranno in modo diverso rispetto a quanto inizialmente previsto, ma finché la visione di trasformazione, gli obiettivi, le informazioni e il processo decisionale sono condivisi, un team di leadership trasformazionale può rimanere allineato e continuare l’evoluzione. La democratizzazione della conoscenza dovrebbe essere un elemento centrale del progetto in modo che sia gli stakeholder della leadership sia le persone e i team interessati abbiano compreso il percorso verso la trasformazione, le sue pietre miliari e gli effetti interfunzionali. Questo livello di allineamento costituisce una delle principali caratteristiche di leadership trasformazionale in quanto consente la sostenibilità nel processo di trasformazione e facilita una collaborazione efficace.

Abbracciare l’attrito dove conta
Nella vera trasformazione, la comprensione e l’attrito condivisi non si escludono necessariamente a vicenda. La trasformazione è difficile – e dovrebbe esserlo. La trasformazione richiede l’eliminazione di modelli e paradigmi di business fortemente vincolati e costringe gli individui ad allungare o abolire le loro nozioni preconcette sull’azienda e sui suoi obiettivi. Una mancanza di attrito nella trasformazione spesso significa che l’azienda non sta realmente cambiando, si sta riposizionando o spostando ma non trasformando attivamente. Abbracciare l’attrito alla fine porta a un risultato migliore per l’azienda nel suo complesso. Questo non vuol dire che un gruppo dirigente debba essere invaso dalla discordia ma che, rimuovendo il conflitto alimentato dall’egoismo o dalla paura, l’attrito rimanente autorizza la trasformazione del business.
L’attrito costringe i leader a riesaminare le posizioni, testare i confini e sfidare le loro credenze strategiche, tutti elementi di una vera trasformazione. Finché i leader sono allineati all’obiettivo finale e impegnati nella trasformazione, l’attrito serve come mezzo positivo per raggiungere il fine. Alla fine della giornata, l’attrito indica una diversità di pensiero e prospettiva che numerosi studi hanno dimostrato avere correlazioni positive con il miglioramento dell’innovazione e il successo a lungo termine. Mandare una comunicazione aperta e autentica tra i team di leadership in cui le persone sono incoraggiate a controllare l’ego e trovare l’equilibrio ottimale in punti di vista opposti per consentire in definitiva una trasformazione più efficace.

Fallimento e successo
Nel viaggio di trasformazione, i leader devono essere preparati per episodi di successo e sfortunatamente fallimento. Parte di ogni trasformazione richiede un certo grado di rischio e sperimentazione, quindi inevitabilmente alcuni aspetti del processo non riescono a raggiungere i risultati previsti. Allo stesso modo, quegli stessi rischi ed esperimenti ripagheranno e porteranno a risultati previsti (e, si spera, migliorati). Parte del moderno approccio alla trasformazione aziendale richiede un miglioramento continuo, che è definito valutando e correggendo i guasti piccoli e grandi, e anche riconoscendo e capitalizzando i successi per la sostenibilità a lungo termine.
Per molte aziende in una mentalità di trasformazione, sorgono errori quando l’impresa considera il successo o il fallimento come un punto di svolta. In caso di successo, possono arrampicarsi per prendersi il merito o mantenere lo status quo, in caso di fallimento, possono assegnare la colpa o modificare drasticamente il corso. In entrambi i casi, il modo in cui la leadership reagisce agli intervalli di successo o fallimento dovrebbe essere più simile di quanto molti credano: valutare l’evento, identificarne la causa e l’effetto e contestualizzarlo allo scopo di alto livello della trasformazione aziendale. E, essendo abbastanza coraggioso da lodare e criticare simultaneamente le persone e le squadre coinvolte sia nei fallimenti che nei successi.
Motivare con una narrativa di trasformazione
Le iniziative di trasformazione su larga scala possono essere pianificate alla perfezione ma senza che leader e team siano impegnati nella trasformazione e motivati ​​a realizzarla, il successo alla fine non sarà all’altezza. Risolvere le sfide di integrazione o identificare i punti di miglioramento del processo è intrinsecamente molto più semplice che sfruttare l’intelligenza emotiva necessaria per motivare te, i tuoi colleghi e i tuoi team. Per natura, ogni individuo è motivato in modo diverso: un approccio ampio per motivare i team a impegnarsi nella trasformazione si troverà solo fuori dal mondo e disattento.
Per guidare l’impegno e motivare l’organizzazione, i membri del gruppo dirigente devono prima sviluppare la narrativa della trasformazione. Guidare questo è un impegno verso canali di comunicazione aperti e genuini in cui ogni leader può trasmettere la narrazione e la sua applicazione ai propri team e aree funzionali. Attraverso questo, i leader creano una storia che ogni individuo nell’organizzazione può sostenere. Per natura, gli esseri umani sono narratori, è una delle forme più antiche di idee comunicanti. La creazione di una narrativa sulla trasformazione non solo coinvolge i tuoi team, ma umanizza la trasformazione da processi, tempistiche e budget a qualcosa di più accessibile e reale.
Il tasso di cambiamento nel panorama aziendale continua a crescere in modo esponenziale. Dato che i leader cercano di guidare la trasformazione all’interno della propria attività per far corrispondere il ritmo accelerato esternamente, è fondamentale sviluppare le caratteristiche di leadership trasformazionale necessarie per guidare un cambiamento efficace.